90后在非洲卖家电:从创维辞职,我决定创建自己的品牌

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5月初,家电企业MOOVED宣布完成数千万元Pre-A轮融资,这是一个2020年诞生于深圳的新创家电品牌,公司以家用电器和小家电生产和销售为主,主要包括小家电、彩色电视机等家用电子产品。最特别的是,这家企业的服务客户是在非洲,它2021年在非洲卖出了6万多台电视。

MOOVED创始人徐冉是一个90后,2015年被所在公司创维外派到东非市场,由此开启了他跟非洲的不解之缘,在短短四五年时间,他跑遍了非洲20多个国家,发展了20个代理商。

而他也见证中国品牌从被歧视到认可的过程。他刚到非洲时,韩国的三星和LG占据80%的市场份额。虽然创维是中国家喻户晓的品牌,但还是屡屡被非洲经销商质疑:中国人能造出有质量的东西吗?

90后在非洲卖家电:从创维辞职,我决定创建自己的品牌 第1张

本地人的质疑不无道理。有段时间,大概零几年到2010年之间,很多非洲老百姓买到的中国电视机,用了不到两周就报废。

而他闯荡非洲期间,逐渐改变了经销商对中国制造的刻板印象。这也让徐冉意识到品牌的力量。不过,创业却生不逢时,徐冉顶着压力创立了自己的品牌,却遭遇疫情,即便在第一年做出3000万人民币的销售额,但过于乐观的他,在2021年虽然实现了销售额的翻番,却亏了四五百万。

幸运的是他今年获得了融资,更为重要的是说服了国内头部面板企业在加纳合资建厂,他的目标是将MOOVED做成非洲的家电第一品牌。

以下文字为品牌工厂根据徐冉自述整理。

01、“Made in China”会有好品质吗?

2014年,大学毕业后我加入了创维,做海外营销部门工作,主要负责跟单外贸。做了1年之后,我主动要求公司派我去开发东非市场,像肯尼亚、坦桑尼亚、埃塞、卢旺达等。

大学我在西安外国语大学读的日语专业,所以我一定要出去看看,特别是在学完外语之后,对于国外有一种向往。2015年11月,我就被公司派到非洲去了。

作为一个土生土长的中国人,我刚去非洲的时候出现了很多冲突,发现非洲跟中国很不一样。

首当其冲的是基础设施的建设。我最先去的地方是肯尼亚的首都内罗毕,当地的基建和国内的小县城差不多。第二个是文化差异,当地人给我的一个直观的感受就是做事很慢。第三是对当地政府的不理解,警察有时候甚至会拦路索取小费。

除此之外,还有一个难关要过,就是语言。我是日语出身,而当地人是英语交流,所以语言在最开始是一个难关,我刚去的时候跟出租车司机基本上只会讲一句话,就是"thank you"。

语言难关是第一步,然后才谈到业务。

首先对当地要有认知,要有能生存下去的能力,我们属于拓荒,没有任何前辈告诉我们应该怎么做。因为除了国企、央企或者是一些援建,很多华人对非洲的认知是很少的。所以早期来非洲的中国团队,其实都是一个非常懵的状态,不懂非洲到底是什么情况。所以,我们决定要先生存。

下一步就是发展业务,从0做到1。

我们希望在当地能够快速建立起一些渠道商的资源,把创维品牌导入市场。而2015年的时候,大部分非洲人认可的品牌是三星、LG,他们在当地市场共占据80%的市场份额。

中国品牌进入非洲是非常困难的,因为从零几年开始一直到2010年,中国制造有过一段因快速扩张导致产品粗制滥造的时期,而这些商品有相当一部分出口到了非洲。很多非洲老百姓买了中国的产品,用着不到两个星期就坏掉了且没有人给他们修。这些次品导致中国制造口碑在非洲十分的糟糕。

很多非洲经销商问我,你真的能确保“made in China”是好品质吗?他们说我们接触到的大部分产品的品质都不好。

我就告诉他们,中国既可以制造特别差的产品,也可以制造特别好的产品,这取决于你们到底能付多少钱,我们国内其实也有一些平台在卖劣质产品。消费者出很少的钱却要享受很好的产品服务,这不现实。

后面我又跟他们说像三星、LG这些品牌其实也是从中国的代工厂做出来的。慢慢的,我打开了非洲渠道商的心结,并通过寄样品的方式,让他们相信中国品牌是值得信赖的。这种情况一直到2018年左右才开始好转,因为中国的品牌开始做出来了,除华为以外,像海信、创维、 TCL等家电品牌逐渐声名鹊起。

从2015年到2019年,我跑遍了非洲20多个国家,从东非的埃塞、苏丹一路跑到西非。在2016年,我担任创维的代理与非洲当地的代理商打交道。到2019年,我在东、西非至少发展了20个代理商。

非洲这片大陆现在的阶段很类似于我们中国80-90年代,基础设施差、人口结构年轻、劳动力廉价、13亿人口大市场,潜力无限。但与中国不同的是,非洲市场是非常分散的,被分割成54个大小不一样的市场,每个板块永远是在一个小市场的圈子里面和小品牌竞争,体量很小制约了发展。

非洲与中国人文政治很不一样。

非洲本土文化太过原始以至于不适应现代生活。进入到商业社会里面的全都是非洲精英人群,他们大多是从欧美留学回来在非洲工作的。大多数非洲国家的经济结构中有一个首都和第二大城市。首都的经济水平相当于我们中国的一个县城,是整个国家的经济中心,所有的人都愿意到首都打工,第二大城市也会吸引一部分人口。一般首都加第二大城市就集中了所有国家经济要素,其他地方都是农业社会。

其次,非洲有一个本土文化叫做酋长文化。酋长文化的核心是酋长受人尊敬并拥有所有土地和生产资料。当一个本地人成功后,很多亲戚就过来找他要钱要生产资料,而他不得不给,如果不给的话,他在道义上过意不去。

02、互联网太早,信息来源还是靠电视广播

如果品牌想要切入一个国家的市场,短期来看,要先在该国第一大、第二大城市站稳脚,把渠道建起来,但紧接着一定要向其他城市渗透。

那些大家不重视的地区反而是利润最高的地区,因为这些地方信息不畅通,老百姓还没有那么挑剔。所以尽管我们的服务并不完美,但仍然可以卖得动产品并且获得相当大的利润。

我刚到非洲的时候,很多农村地区还没有电线,现在开始拉电线了,通电之后就需要灯,之后就是电视,这是一个很大的需求体量。

非洲目前的家电领域有两个比较大的机会,一个是非洲没有一个像样的本地大众品牌,能够既满足非洲人对性价比的诉求,又能够把服务和品质做得很好。

第二个是缺乏渠道品牌,在中国80-90年代诞生过像国美、苏宁这样的渠道品牌。非洲现在主要的销售来源是线下,线下大部分是一些小的门店,以店为主的渠道模式。没有一个连锁的、标准化的又能够给消费者好的售后体验的渠道品牌。

非洲消费者对家电的需求主要集中在大家电。因为70%的家庭是在没有家电到有家电的过程中过渡。大部分非洲消费者首先要买的是电视,有了电视之后可能要买一个冰箱,然后是空调,在大家电齐备之后才会买小家电。

因此,电视是非洲家电市场的刚需,非洲的互联网还没有普及,大家的信息来源更多还是通过电视广播。

我认为在非洲现在做互联网其实还是太早。

互联网的发展离不开工业和基础设施。互联网的本质不创造任何东西,它其实是提升效率的工具,互联网本身不是生产力,而是提升生产力的工具。在非洲生产力本身就很落后的情况下,互联网就算加快了效率也没有太大的意义,因为非洲本身的基础建设并没有做好。很多地方没有网,很多地方没有好的公路,运输物流没有建好,工业也不发达,这种情况下,互联网经济不一定能起到非常好的效果。

在现在这个阶段,非洲人最需要的是基建、工业化和基础的生活要得到提升。我们在做的是提升基础的生活品质,家电这类东西正是非洲现阶段最需要的东西。

我刚去尼日利亚的时候,尼日利亚几乎家家户户必备柴油发电机。柴油本来比汽油便宜,但因为尼日利亚家家户户经常使用柴油发电,最后导致尼日利亚的柴油卖得比汽油贵。现在再去这些地方,就可以发现很多区域不需要用发电机了,因为电供上了。

还有就是道路,原来很多地方路很差。本地的农产品运出来换成钱比较难,现在道路修好了,农产品、林木都可以运到外面换成钱,消费能力其实也在增长。

非洲有相当一部分的国家人均月收入在1000-2000人民币之间,所以低于1000块钱人民币的产品在当地很好销售。所以在电视里面他们特别中意32寸,因为32寸零售价刚刚好差不多1000。

我们在非洲的家电营销是以线下为主。我们找了当地很多的经销商,这些经销商原本以三星、LG为主。我们作为一个新品牌肯定是要给一些非常好的支持。除了价格支持,我们会给他们做门头、展柜、T恤来促销把产品卖得动。其次是产品的售后我们做得非常的好,有任何问题三天之内解决,修的好就修,修不好直接换一台。第三,我们承诺经销商,如果产品卖不动可以原路免费退回。

以此同时,他们要给我们做两件事,第一,所有产品要现款现货现金购买。第二,除现金购买以外,他们需要一次性购买一定的量,比如说300台或者500台。通过这种方式,我们还可以获得现金回流。

当我们的产品已经触达到了上千家线下的店了,我们就开始给线下店翻门头,很多店的门头牌后来变成Mooved,这些店铺的品牌认知就会增强,但仍然还没有达到掌控渠道的效果。

所以我们进一步给这些店铺做专营店。除了电视,我们要有冰箱、冷柜等大家电产品。我们要他们做我们的加盟商,店里所有的产品都做我们的品牌。这样一来,我们的加盟店就形成了,对渠道的把控力也增强。

我们之所以按照这个思路发展渠道商,是因为我们不担心售后纠纷。非洲人是不会特意来找问题,钻空子之类的。

哪怕是在非洲最穷的地方,我们几乎也没有遇到恶意退货的情况。我们遇到的通常是运输过程中屏碎了,因为我们的原则不保碎屏,这时会有一个灰度,有的时候我们会帮忙承担一点。

好的售后是我们的广告招牌,再拥有足够的加盟商后,我们的下一步是提高服务水准,落实本土化。

第一,做产品本土化,定向研发和生产本土化。我们根据非洲消费者特定的需求定向研发,比如说非洲电压不稳,我们要研发无论怎样停电、来电,电池都不会烧坏。

第二,人员本土化。只有本地人切实明白本地消费者的需求。

第三,品牌本土化。我们要做的是本地人心目中最好的品牌而不是国际品牌,我们希望获得当地人强烈的认同感。

03、我决定在非洲建厂

2020年创业之初,我们卖了2万多台电视,2021年从2万多台增长到6万多台,这在当地家电市场中占据差不多6%的占有率。

今年我们预计最少可以卖大概10-12万台,我们目标是卖20万台,占据市场20%-30%容量。我们现在主攻的两个国家是加纳和科特迪瓦,下半年将开拓尼日利亚市场。我们计划将以加纳和科特迪瓦为样板国家,分别向英语国家、法语国家推进。

我们的创业过程非常的艰辛,2020年是第一个难关。

我在2019年年底开始筹备创业时,疫情还没有爆发。当时,我的合伙人说你创维代理做的好好的,你却非要从头开始做自己的品牌,没有人认识你的品牌。当时公司的总资产仅有150万,用150万做一个新的品牌,会有很多人觉得你脑子可能是“有问题的”,而且这是一个电器,不是一个小的物件,看起来是不可能实现的。但我还是坚决地说我一定要做出自己的品牌,不管有多难。

于是我们就开始做了。我们的第一批货物是非常艰辛的。因为我们的体量小,工厂不愿意接单。我们到上游找了很多的厂家,他们都不愿意给我们做OEM。最后,我们找了自己在非洲当地的一个客户,他在厂家有一些资源,帮助我们联系到了一个厂家可以给我们做代工,并且这个客户愿意放点账给我们。

终于,第一批货物落到当地。但这时,新冠疫情爆发了。

我们第一时间是非常懵的,机场封掉,我们招的境外人员进不来。与此同时,我们发现当地的很多商户非常恐慌,开始闭店。我们去推产品也推不动,另一边供应商又在追尾款。当时很绝望了,我们晚上睡不着觉,两个眼睛都是黑眼圈。

就算是在那么艰难的情况下,我每天都去跑市场,每天都去市场上跟客户交流产品怎么做,非常艰难地度过了那一年。

我们创业初选的这两个国家,加纳和科特迪瓦,上半年因为疫情,经济不好;而下半年因为大选,经济也不好。最终,我们那年做了3000万人民币的销售额,净资产从150万增长到了450万。所以,这个事还是有的做。

到2020年底的时候,我实在忍不住了,我说再这么做下去,公司做不大。所以2020年年底,我回国融资。

一开始,我没有头绪找了很多家,后来有一个朋友指点我。他说你写个bp发到投资人那里,如果愿意见你的话才能拿到钱。后来bp写好了,刷抖音看到有个APP叫项目工厂,把PPT投到项目工厂里。

然后就有一个哥们叫王钊来找我,他说兄弟你这个项目太小,机构可能不会投你,我个人愿意投你300万。我说你个人投的我不要,我就要机构,因为机构投资不仅仅带来是钱,更多是赋予你一些资本化的思维,这一点我是十分看重的。

王钊其实也是机构出来的个人,他说行我给你找一个,后来王钊就找了深圳蓝海众力资本,最后钱就投进来了,所以第一轮我们非常顺利。本金增加了之后我们就准备大干一场。

2021年4月,我们开始囤货。但与此同时,整个家电行业开始大幅度涨价,我们遇到了第二个难关。

因为缺芯少屏,屏从30美金一路涨到110美金。非洲有相当一部分的国家人均月收入在1000-2000人民币之间,所以低于1000块钱人民币的产品在当地很好销售。但当价格开始上涨,非洲消费者根本没有能力购买了。

在这种情况下,我们最终选择补贴,我们要占渠道。2021年,我们虽然实现了销售额的翻番,从3000万做到了接近6000万,但我们亏了大概400-500万。

资金紧张,我们选择了第二轮融资,这一次非常艰苦。前期我在线上聊了五六十家机构,聊完了之后,人家都觉得我们公司看起来很土,没有什么价值,因为他们觉得我们是在做贸易而不相信我们是在做品牌。最后,经过不懈的努力,终于在今年2月成功实现第二轮融资。

在整个创业过程中,我曾走了很多弯路。

我是市场出身,所以早期我认为销售就能解决所有问题。现在回想起来,我其实在2021年刚拿到第一笔天使轮融资的时候,就应该意识到供应链有多重要。如果那个时候有这个意识的话,后面很多在市场上的苦就不用吃。

我一开始理解的创业就是卖货,跟客户的关系搞得非常好。我一开始的创业逻辑就是把东西卖出去我就创业成功了。所以最艰难的的时候,我选择到市场中去,但现在反过头来想,真正的创业包含的东西非常多,销售是重要的环节,可能占50%甚至60%。但还有几个环节是不可缺少的,比如人员管理、现金流、供应链、研发等等。

所以,我们是从销售的岗位一步一步倒推怎么样创业。创业者要有一个正确的思维,每一步要必须花功夫反复思索、推敲,做正确的事情。但现在反过头来去反思的时候,我也觉得在那个环境中,我们唯一能做的其实也只有那几个选择。

在没得选的时候,很多事情都是你为了成功被逼无奈必须要做的事情。

我在非洲当地确实有过很多不好的经历,包括跟当地人打交道,跟我们有一些供应商打交道。但当问题发生了以后,我不会简单的认为说这是我运气不好,或者就是因为遇人不淑。我会反复思考、反复复盘。

正是这种思维使我们避开一些大坑,比如说缺钱的时候怎么办?借钱还是去银行贷款,个人融资还是机构融资,在做之前我要做出充分的思考。同时,事后可能会带来什么样的结果,我也要进行推演。只有把所有可能出现的结果全部理顺之后,我们才开始快速的行动。

创业前两年,我反复思考为什么我们会出现这么大的波动?是因为我们没有掌握核心资源面板。所以,我们与深圳惠科集团合作,在加纳建厂。

这个厂一经设立,我们在非洲家电行业内的地位就开始有了一个质的提升了。第一,我们在当地的交付成本跟中国企业在中国的交付成本是差不多的;第二,交付周期大大缩短,原来从中国进口的交付期是3个月,现在只要7天就可以拿到货。那这样一来,当地的供应链肯定愿意选择我们。这是我们创业三年以来具有战略意义的一场胜仗。

接下来,我们要重点解决的就是与非洲当地渠道建立强联系。如此,我们既具备生产能力又具备渠道能力,我相信这样一家企业不可能做不起来的。但我们建立渠道还是为我们的产品服务的,我们不完全以渠道盈利,我们做渠道是为了给我们的产品背书。我们希望通过自建的渠道,来提升在当地不完美的产品分发现状。

未来,我们也会开放一部分接口给到国内优秀的供应商跟他们合作。但现在这个阶段,我们认为渠道是服务我们产品的销售。

我们未来的愿景叫做品牌和渠道双核心。非洲需要的是整体提升行业效率的能力,我们就像是在原始森林里面,今天我们要造一个屋子,我们所需要的不仅仅只是原始森林里的木头。我们还需要锯树的锯子、钉子、锤子,而所有的这些都得我们自己造。

不一定要求我们有多精细,多么的完美,但是我们一定要把屋子搭建起来,这正是我们今天在非洲正在做的。我们要在当地深挖,把产品和渠道都做好,我们就有机会成为非洲第一大家电品牌。


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