2025年2月1日，全球航运业迎来历史性时刻。马士基与赫伯罗特共同启动的“双子星”联盟正式起航，340艘集装箱船、370万标准箱运力投入运营，覆盖全球29条干线与30条穿梭快线网络。
最引人注目的是其承诺：船期准班率将超过90%。
这一数字在业内堪称惊艳。要知道，就在一年前，全球主干航线准班率还徘徊在41.31% 左右，即使是表现最好的马士基，其准班率也仅达到57.1%。
然而正当航运界为此震动时，DHL全球货运亚太区首席执行官尼基·弗兰克却投下冷静观察：“货主们重视准时性，但他们更关心能否预订到舱位、获取所需运力以及解决方案是否符合需求。
航运变局，高准班率背后的野心
2024年1月，全球第二大航运公司马士基与排名第五的赫伯罗特突然宣布结盟，震惊整个航运界。两大巨头联手打造的“双子星”计划，不仅改变了航运联盟格局，更直指行业痛点——船期可靠性。
马士基海运首席产品官Johan Sigsgaard坦承：“准班率是行业的一大痛点。简而言之，有大约一半的船只不能按时抵达。”
这种延误带来的连锁反应令人头疼。一旦某港口出现延误，船舶将错过下一个泊位窗口，导致后续港口继续延误。从码头角度看，船只未按计划到达，集装箱无法按计划转运，货物堆积造成拥堵，效率直线下降。
双子星联盟的解决方案颇具创新：采用轴辐式网络结构，大幅减少船舶停靠港口次数。
超大型集装箱船仅挂靠全球主要枢纽港，如同“大站车”般高效运行，而货物向非枢纽港的中转则由灵活的穿梭快线完成
上海港将会面对什么样的挑战？
在双子星的全球布局中，上海港占据了核心枢纽地位。2月10日，“爱玛马士基”轮装载集装箱后从洋山深水港区三期码头驶离，标志着双子星联盟在上海的首航。
马士基亚太运营中心总裁柯安素解释这一选择：“基于上海世界级的港口作业效率、数字化能力和对中国市场的坚定信心。”
上海港的硬实力无可争议：全球集装箱吞吐量连续十五年领跑，洋山港区连续两年位列全球集装箱港口绩效指数榜首。
其作业船时量保持世界纪录，每米岸线吞吐量连续四年全国第一。
上港集团生产业务部副总经理周勇展望：“通过‘双子星’的航线网络，更多周边国家的货物将通过上海港中转，大幅提升国际中转箱量。”
成为枢纽港也意味着更大挑战。更繁忙的业务量下，如何保证服务质量，帮助船公司实现90%以上的准班率？上海港正加速数字化、智能化转型，推动与航商“数据共享、标准共建”，助力全球航运从“规模竞争”转向“效率竞争”。
90%准班率，DHL为何质疑其市场吸引力？
尽管双子星联盟每月运营数据显示十艘船中有九艘准时抵达，DHL全球货运亚太区首席执行官尼基·弗兰克却对其市场吸引力持谨慎态度。
他的质疑点直击行业本质：高准班率能否转化为更多货运量、客户和营收？
在弗兰克看来，货主们的核心需求排序中，准班率固然重要，但舱位保证、运力获取和运价透明度更为关键。特别是在全球供应链波动加剧的背景下，这些因素直接决定企业的供应链是否畅通。
这种观点反映了货代企业与航运公司不同的价值视角。DHL国际快递等全球物流供应商更关注综合解决方案能力，而非单一运输环节的优化。
对DHL这类企业而言，供应链韧性来自于多元化运输组合与灵活应变能力，而非单一航线的准时性
轴辐式网络的双面刃
双子星联盟的高准班率承诺，很大程度上得益于其创新的轴辐式网络设计。该网络在全球精选了15个关键枢纽港口，干线船舶仅在这些主要港口间直航，而其他港口的货物则通过穿梭快线进行转运。
这种设计显著降低了延误风险。马士基方面解释：“精简的航线设计，减少直挂港，并通过数字化手段，目标是让班轮准班率提高到90%以上。”
马士基创建的码头运营系统使港口能看到海运货量，海运部门也能看到枢纽港的容量，确保海运和港口的连接性。这种数据共享机制大大提高了操作效率。
这种模式也有明显短板。对于目的港非枢纽港的货物，需要多次转运，增加了操作环节和潜在风险。航运分析师Bjørn Vang Jensen直言：“世界上没有一个托运人喜欢转运。”
马士基和赫伯罗特面临的关键挑战在于：如何向客户证明，额外的转运环节能够通过更高的准班率和更短的总体运输时间得到补偿？
正如Vang Jensen所说：“尽管托运人不喜欢转运，但他们绝对会接受，特别是如果这意味着准时到达的话。”
环保共识，航运巨头的绿色承诺
除准班率外，马士基与赫伯罗特在环保领域也达成重要共识。两家公司都设定了业内最雄心勃勃的脱碳目标——马士基计划2040年实现净零排放，赫伯罗特的目标则是2045年。
这一共同愿景成为双方合作的重要基础。赫伯罗特CEO詹森明确表示：“合作运营将提高操作效率，促进航运业实现脱碳目标。”
在具体行动上，两家公司都在积极投资清洁能源船舶。马士基已率先引入绿色甲醇动力集装箱船，而赫伯罗特也在跟进类似投资。这种环保投入不仅符合全球减排趋势，也响应了大型货主日益增长的“绿色供应链”需求。
DHL国际快递同样重视运输环节的可持续性，其自身也设定了2050年实现物流零排放的目标。这种共同关注点可能成为未来航运公司与货代企业深化合作的契机。
联盟重组，全球航运格局大洗牌
双子星联盟的诞生，直接触发了全球航运联盟体系的重组：
地中海航运结束与马士基的2M联盟后，开始独立运营远东-西北欧航线网络
赫伯罗特退出THE联盟后，该联盟重组为Premier联盟
OCEAN联盟（达飞、中远等）保持稳定
由此，全球航运联盟从原先的“三足鼎立”（2M、海洋联盟、THE联盟）演变为四方争霸格局：“双子星”、“海洋联盟”、“Premier联盟”以及独立运营的地中海航运。
这种重组带来的市场影响深远。马士基与赫伯罗特联合运力占全球集装箱船队运力的21.35%，在亚欧航线上的运力占比更达到22.3%，使其在亚欧航线运价定价上拥有巨大话语权。
航运分析师Lars Jensen预测：“如果赫伯罗特和马士基在运营上能够实现他们的目标，这将为其他联盟在未来几年调整其网络并采取相同行动奠定基调。”
红海危机，绕行方案考验网络韧性
双子星联盟投入运营之际，恰逢红海安全危机持续。也门胡塞武装对商船的袭击导致苏伊士运河航线风险剧增，迫使航运公司绕行非洲好望角。
马士基明确表示：“由于商船通过红海及曼德海峡的安全风险仍然较高，将继续通过非洲好望角航行，直到能够长期确保该地区的安全通行。”
这一变化大幅增加了亚欧航线航程。传统苏伊士运河航线从上海到鹿特丹约需29天，而绕行好望角则需35天以上。面对这一挑战，双子星联盟准备了两套方案：
经苏伊士运河方案：约300艘船，340万标箱运力，57条航线
绕行好望角方案：约340艘船，370万标箱运力，59条航线
马士基强调：“无论最终采取哪个方案，船期的准班率目标都不会改变。”4这种网络设计的灵活性，成为对双子星联盟抗风险能力的首次重大考验。
货代视角，DHL国际快递的启示
DHL全球货运高管的审慎态度，揭示了航运业与客户需求之间的认知差异。对DHL国际快递这样的全球物流供应商而言，供应链解决方案的价值远超单一运输环节的优化。
在DHL看来，客户需要的是端到端的供应链可视性、灵活应变能力和综合成本优化，而非仅关注船期准点率。这种差异反映了物流服务提供商与航运公司在价值链上的不同定位。
双子星联盟的高准班率若能兑现，将为DHL国际快递等货代企业提供更可靠的运输产品。但最终的市场胜负手，仍在于能否将航运环节的优化转化为客户整体供应链效率的提升和成本的降低。
航运分析师Vang Jensen指出：“库存需要花钱。因此，如果我们能够自信地削减三到七天的库存，这将是一个游戏规则改变者。”这一观点揭示了高准班率的真正价值所在——通过提高时效可靠性，帮助客户降低库存成本。
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